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経営革新!−100人のコンサルが語る事業成功の秘訣

 

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◇◆◇ 経営革新!100人のコンサルが語る事業成功の秘訣 ◇
◆◇             第634号【13/11/13】  ◇◆
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《今日のCONTENTS》

1.『エンジニアの英知を活かせ!』平木 肇

2. 今週のおすすめ手帳
『中村天風「成功手帳」2014年度版』

3.編集後記

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『エンジニアの英知を活かせ!』 平木 肇

はじめまして。オフィス ケミストリーキューブの平木 肇です。
私は、主に製造系の企業を対象として、技術経営(MOT)及び研究開発マネジ
メントを主領域としたコンサルティングに取り組んでおります。今回のメールマ
ガジンでは、「エンジニアの英知を活かせ!」と題して、研究開発現場における
改革の取り組みについて紹介したいと思います。

 先日(8月11日)、NHKで放送された情報番組「メイド・イン・ジャパン 
逆襲のシナリオ 世界を驚かせる“新技術戦略”」で、マツダの事例が紹介され
ていました。マツダは、2006年から開発革新・ものづくり革新に取り組み、
独自の商品展開で業績を回復させた企業として知られています。10年先を見据
えた商品ビジョンを目指し、開発のあり方、モノづくりのあり方の大胆な革新に
取り組んでおり、その核となるのは“一括企画”と言われる開発手法です。“一
括企画”は、開発プロセスの源流段階から、エンジニアが膝詰めで製品の全体構
想や技術課題を議論し、協働して開発を進めていくというもので、エンジニアの
主体性を高め、知恵を活かすことを狙いとしています。

この開発革新活動の背景には、分業化が進む中で、自分の担当範囲のことしか考
えないエンジニア、製品を理解せずに開発作業をこなしているエンジニアが増え
てしまい、製品の全体構想を語ることができ、意思を持ち設計できる骨太なエン
ジニアを育てていかなければ、革新的な車を生み出せなくなる、という強い危機
感がありました。マツダの革新活動は、開発のあり方、ものづくりのあり方を大
きく改革することと同時に、骨太エンジニアの育成にも繋がっています。

 私は、マツダの危機感は、多くの企業の研究・開発が抱える危機感と共通して
いると思います(研究と開発では特性の違いはありますが、本質的には同じ問題
を抱えています)。市場の成熟化による製品アーキテクチャーの固定化、技術の
先端化と専門分化、競争環境の激化による開発の効率追求など様々な背景から、
研究・開発現場では業務の分業化が進んでいます。また、製品が提供する顧客価
値や製品全体の構想、重要な技術課題などについて、エンジニアがフェーストゥ
フェースで議論する場は少なくなり、代わりに細分化された開発作業を担当者ご
とに割り当てて、その進捗を管理するといった形式的なプロジェクト管理が行わ
れている現場が多く見られます。

そのような研究・開発現場では、自分の担当範囲のことしかわからない(興味の
ない)エンジニア、開発作業をこなすことばかりに目を奪われているエンジニア
が増え、製品全体を構想できるエンジニア、開発全体を統合してマネジメントで
きるエンジニア、意思を持って設計を語れるエンジニアが少なくなってしまいま
す。そして、結果として、慢性的な開発期間の遅延や、開発費用の超過、商品の
魅力の低下、という問題につながっています。

 私がコンサルティングを担当したある情報通信機器メーカー(以下、A社と呼び
ます)の技術開発部門でも同様の状況に陥っていました。

A社の技術開発現場では、厳しさを増す競争環境、製品ライフサイクルの短期化、
開発規模の増大などの問題に直面する中、開発業務の分業化が進み、形式的な開
発管理・プロジェクト管理が行われていました。結果として、慢性的な開発期間
の遅延、開発費用の超過、商品の魅力の低下といった問題に苦しんでいました。

また、A社の技術開発部門は、別の側面からも大きな問題を抱えていました。毎
年行われていた従業員満足度調査において、技術開発部門の満足度は特に低く、
技術系新入社員の配属希望先としても技術開発部門はあまり人気がない、といっ
た状況でした。

どのように開発を革新すればよいのか、技術開発部門の幹部が話し合う中で、
ある部長がポツリとつぶやきました。

「開発ってこんなにつまらなかったかな。我々が開発していた時は、製品をどう
するか、技術課題をどう解決するかを昼夜問わずエンジニアが集まって議論し、
夜を徹して開発に没頭したものだけどな。今のエンジニアは、単に自分の仕事を
こなしているようにみえる。それじゃ開発はつまらないし、満足度だってあがら
ないよな」。

この一言は、A社の開発革新の方向性を決める大きな転機になりました。A社は、
これまでの開発のあり方を再点検し、形式的な開発管理やプロジェクト管理を廃
し、エンジニアの主体性を高め、英知を活かす開発プロセスを作り上げていく方
向へ大きく舵を切りました。そして、以下の施策を中心に、開発プロセスの大胆
な改革に取り組みました。

●集中設計検討会の実施と現場でのコミュニケーションの充実。
従来実施していた進捗管理中心のプロジェクト会議を廃止。代わりに開発の源流
段階(企画・構想設計段階)において、開発の中核メンバーが缶詰になり、時間
無制限で商品の企画・全体構想・技術課題を徹底的に議論し、見通しをつける集
中設計検討会を実施。また、開発途中で明らかになった問題は、必要なメンバー
がすぐに議論できるように小スペースの打ち合わせ場所を充実させた。

●設計規定の大幅な削減とプロセスの標準化
細かい設計規定を整理し、シンプル化することで大幅に削減し、代わりに設計
プロセス・設計思想の標準化を行った。

●開発レビューのシンプル化
設計仕様書など膨大な量の開発ドキュメントを一つひとつレビューするのでは
なく、重要課題をA3シート1枚にまとめ、集中的に議論することでレビューを単
なる問題指摘の場で終わらせず、知恵を集めて課題解決の道筋をつける場にした。

●製品のプラットフォーム化、部品共通化の徹底
今後数年に渡り開発する複数の製品を見据えながら、コアとなる製品機能をプ
ラットフォームとして定義し、その先行開発を充実すると同時に、製品間の部品
の共通利用を徹底した。

A社の開発革新活動は、いくつもの壁にぶつかりながらも粘り強く進められ、スタ
ートから1.5年後には全ての製品開発プロジェクトで開発期間の遅延、開発費用
の超過がなくなり、3年後には開発期間をさらに50%短縮することに成功しまし
た。加えて、商品の魅力も向上し、市場シェアの大幅な拡大につながりま
した。

また、A社の技術開発部門の革新は、大きな事業成果を生み出しただけでなく、エ
ンジニアの意識、行動面でも変化を生み出しました。エンジニアがフェーストゥ
フェースで技術課題を議論する文化が定着し、顧客視点で製品全体を考えるエン
ジニア、部門・担当業務の壁を超え協働するエンジニアが増えたことに加えて、
技術開発部門の従業員満足度も大幅に向上しました。

 私は、A社のコンサルティングに取り組む中で、開発プロセスの中でエンジニア
の持つ英知を活かすことが、いかに大きな成果につながるかを実感しました。そ
して、エンジニア、研究者の英知が活かせる研究・開発のあり方をいかに作って
いくのかが、研究開発マネジメントの最重要課題であると確信しています。

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《今週のコンサルタント》

平木 肇
オフィス ケミストリーキューブ代表

技術経営(MOT)・研究開発マネジメントのプロフェッショナル

 筑波大学卒業後、大手エレクトロニクスメーカーにて、先端電子デバイスの
研究開発・製品開発・生産技術開発に7年間従事。その後、コンサルティング会
社に移り、技術経営(MOT)、イノベーションマネジメント、研究開発マネジ
メントを専門とした経営コンサルティングに14年間にわたり携わる。エンジニ
アとしての現場経験とコンサルタントとしての問題解決力を活かし、数多くの会
社における技術経営の実践をとおした企業成長と人材育成に貢献。短期的な成果
だけでなく、継続的にイノベーションを生み出す経営基盤づくりを志向する2軸
型コンサルティングは、お客様から高い評価をいただいている。現在、技術経営
コンサルタントとして独立し、オフィス ケミストリーキューブを設立。

《経営堂・詳細プロフィールはこちら》

《私のお勧めビジネス書》

『ストーリーで学ぶマーケティングの基本』グロービス ダイヤモンド社

5つのショートストーリーを軸に、マーケティングを実践するうえで有効なフレ
ームワークがわかりやすく解説されている。3Cや4Pといったマーケティング
の基本から顧客インサイトやWebマーケティング、ビジネスモデルまで取り上
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『おかげさまで、ご紹介で営業をしています。』鎌田聖一郎 すばる舎

ソニー生命のライフプランナーである著者の営業ノウハウを紹介している。
単に効果的な顧客開拓のやり方やツールを紹介した本ではなく、営業とは何か、
お客様とどのような関係をつくっていくことが大切なのか、といった仕事人とし
ての基本的なポリシーが感じられる内容。コンサルタントとしての仕事を見直す
うえでも参考になる。

http://p.tl/DO59

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《今週のコンサルタント・インタビュー》

●コンサルタントになったきっかけはなんですか?

私の原点は、大学卒業後就職したエレクトロニクスメーカーでの経験です。
私は、エンジニアとしてTFT液晶パネルの開発を担当しました。今でこそ家
庭用テレビはほとんどTFT液晶に置き換わっていますが、当時はまだカラー化
に成功したばかりで、ノートパソコンのディスプレイとして採用されはじめたと
ころでした。事業としてはまだまだ小さかったのですが、1年で2倍、3倍に成
長していました。会社は非常に活気がありましたが、一方で現場は多忙を極めて
いました。今思えば、当時の会社は、強烈なリーダーシップに引っ張られていま
したが、ほとんどマネジメントがなされていない状態だったように思います。入
社4年目に差し掛かったころ、事件が起きました。それまでは独り勝ちの状態だっ
たのですが、競合他社の生産能力の増強もあって市場の需給状況が変化し、買い
手と売り手の力関係が逆転したのです。それまで付き合っていた多くの顧客から
製品の品質や納期に対するクレームがつけられ、事業は非常に苦しい状況に追い
込まれました。その際、コンカレントエンジニアリングの導入や組織体制の変革
などのマネジメント施策の実施と、新技術の開発によって窮地を脱しました。私
は、その事件をきっかけにマネジメントに興味を持ち、エンジニアとして働く傍
ら経営の勉強を始めました。そして、エンジニアとしての経験と経営の知識を融
合した仕事に取り組みたいと考え、コンサルタントになりました。

●コンサルタントとして一番心掛けていることはなんですか?

お客様とのWIN−WIN関係づくりです。
コンサルティングは、コンサルタントだけで成立するものではありません。
コンサルティングが成果を生み出すためには、お客様とコンサルタントがよい関
係をつくっていくことが重要です。お客様とコンサルタントのよい関係とは、単
に依頼する側とされる側、あるいは指導する側とされる側という関係ではなく、
お互いにそれぞれの役割を果たしながら知恵をだし、協働する関係であると考え
ています。私は、そのような関係づくりをとおして、お客様にとって信頼し、尊
敬できるパートナーになっていくことを目指しています。

●コンサルタントを活用する企業にアドバイスを!

会社の思いと夢を理解し、その実現に効果的な支援を行ってくれるコンサルタン
トと付き合うことが大切だと思います。単に会社の問題を取り上げ、指摘するの
ではなく、会社の夢をコンサルタントの夢として捉え、時には厳しい意見を言っ
てくれるコンサルタントと末永い関係を作っていくことが活用のポイントだと思
います。

●PRなど

オフィス ケミストリーキューブのホームページでは、隔週にて技術経営(MO
T)や研究開発マネジメント、さらにはマネジメント全般やコンサルティングに
関する情報をコラムとして発信しています。また、11月からFacebookページを開
設しました。こちらは、オフィス ケミストリーキューブの近況や読みやすいショ
ートコラムなどを発信しています。ご興味のある方は、ぜひアクセスしてみてく
ださい。

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《編集後記》
平木さんは開発系エンジニアから日本能率協会コンサルティングに転身された、
根っからのエンジニア肌。やはり研修開発の現場を変革していくためには、現場
の本音を理解して、粘り強く進めていくことが必要だと実感しました。平木さん
は今年、前職のチームリーダーを退職されて独立開業されたばかりですので、新
しい企業との出会いにも、非常に意欲的だと感じました。(発行者:ひがさ)

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